Nel corso degli anni, a partire dal secondo dopoguerra, si è assistito ad un notevole sviluppo del trasporto aereo di linea, caratterizzato dall’offerta di servizi regolari, predefiniti quanto a rotte, orari e tariffe.
In particolare, con riferimento al trasporto dei passeggeri, l’impiego del mezzo aereo, da servizio per un’élite di persone, si è trasformato, grazie anche ad una riduzione dei costi e dei relativi prezzi, in un servizio di massa ed ha, conseguentemente, esteso la sua area di azione a collegamenti che, in passato, erano effettuati esclusivamente con altre tipologie di mezzi. Il trasporto aereo infatti oggigiorno risulta competitivo soprattutto sulle lunghe distanze, in quanto più veloce e confortevole.
All’interno di questo scenario si colloca però uno dei fenomeni più interessanti dell’ultimo decennio: quello delle compagnie aeree low cost.
Come negli USA, anche in Europa la deregolamentazione ha avuto come effetto principale la nascita e lo sviluppo di un numero non indifferente di aerolinee. Tra queste alcune si sono confrontate direttamente con i vettori di bandiera secondo una logica full service; altre hanno seguito una strada differente, ritagliandosi uno spazio all’interno del mercato attraverso l’offerta di voli a tariffa estremamente ridotta, ottenuta tramite strutture di costi più snelle e sensibili, nonché l’eliminazione di tutti quei servizi accessori rispetto al mero trasporto passeggeri.
A partire dalla fine degli anni ’90 questi nuovi operatori hanno cambiato il modo di percepire il trasporto aereo, attraverso una competizione implementata manovrando anche la leva del prezzo. In effetti negli anni precedenti alla deregulation europea le tariffe erano decise artificiosamente in sede IATA (Associazione Internazionale del Trasporto Aereo) ed erano relativamente elevate perché cariche di tutte le inefficienze accumulate, per questo la competizione era concentrata sulla leva del prodotto. Leva del prodotto che viene invece quasi del tutto abbandonata da questi nuovi attori, che offrono innanzitutto il solo trasporto definito spartano, senza fronzoli e senza servizi accessori, soprattutto se gratuiti.
Il successo di tale modello è spiegabile attraverso l’analisi di un caso concreto rappresentativo della rapida espansione e dei risultati competitivi conseguiti dalle compagnie aeree low-cost. Lo studio del caso emblematico Ryanair consente, infatti, di analizzare i fattori determinanti della leadership di costo di tale compagnia nel settore aereo no-frills, rilevando gli elementi su cui si fonda la sostenibilità del vantaggio competitivo conquistato comparandolo naturalmente ad altri due vettori, che compaiono sulla scena europea, quali EasyJet e AirBerlin.
In sostanza, si tratta di tre casi aziendali molto diversi tra loro ma che, allo stesso tempo, dimostrano quanto il successo delle compagnie low-cost (o low fare) dipenda da una piena e totale aderenza al modello di business originato dal primo vettore low-cost: la compagnia americana Southwest Airlines.
La logica low cost ha l’obiettivo di operare attraverso una struttura dei costi più snella e flessibile, che impone di ottimizzare i processi che intervengono nell’erogazione del servizio eliminando tutto ciò che può essere considerato superfluo. Ci sono diversi elementi che contribuiscono a tale controllo dei costi, elementi che singolarmente considerati non sono in grado di assicurare il successo, ma che complessivamente permettono di sviluppare un vero e proprio vantaggio competitivo nei confronti dei vettori concorrenti. Tra questi elementi si trova innanzitutto l’utilizzo di un solo tipo di aeromobile, che permette di risparmiare in termini di addestramento dei piloti e di manutenzione, ma anche di ottenere condizioni contrattuali particolarmente favorevoli al momento dell’ordine; l’utilizzo di aeroporti secondari, in cui i landing fees e le tariffe di handling sono più contenute, ma che permettono anche di limitare i tempi di turnaround, data la minore congestione aeroportuale, e quindi di aumentare la frequenza dei voli, ed inoltre tale scelta aumenta l’efficienza sia in termini di puntualità che di perdita di bagagli; i costi del personale sono contenuti grazie al minor utilizzo di manodopera e alle condizioni salariali legate soprattutto alla produttività del singolo; dal punto di vista della distribuzione si cerca di sfruttare al massimo i canali diretti, come Internet e i call center, eliminando qualsiasi forma di intermediazione costosa; in più vi è l’utilizzo di e-ticket senza assegnazione automatica dei posti, risparmiando così sui costi di check-in: questa è la vera logica del servizio no frills. Tutto ciò determina un miglior controllo dei costi, conseguentemente le tariffe praticate riescono ad essere più basse rispetto ai concorrenti full service. Dal punto di vista dei ricavi il ricorso allo yield management permette di adeguare le tariffe alle esigenze del consumatore, ma soprattutto, idealmente, alla sua disponibilità a pagare.
Delle tre compagnie analizzate solo Easyjet nasce come vero e proprio vettore low cost. Infatti, Ryanair, inizialmente impostata su una logica full service, a seguito dei risultati deludenti all’inizio degli anni ’90 scelse di replicare la formula di Southwest in Europa; AirBerlin invece nacque come compagnia aerea americana, solo successivamente all’indomani della riunificazione tedesca venne rilavata da Joachim Hunold costituendo “AirBerlin GmbH & Co. Luftverkehrs KG”.
In ogni caso mentre Ryanair ed Easyjet hanno delle caratteristiche più omogenee tra loro, AirBerlin offre un servizio diverso a prezzi sempre molto ridotti. Questa situazione è verificabile anche a livello di strategie competitive. Infatti, se da un lato Ryanair ed Easyjet offrono un prodotto indifferenziato manovrando in particolar modo la leva del prezzo, AirBerlin cerca di differenziarlo il più possibile.
Pertanto se da un lato la competizione si svolge puntando principalmente sul fattore prezzo, attraverso la razionalizzazione delle voci di costo e l’utilizzo dello yield management, dall’altro AirBerlin punta ad offrire un servizio più malleabile alle esigenze della clientela, mentre Ryanair e Easyjet al massimo offrono il servizio di catering a bordo, chiaramente a pagamento. Da ciò si evince come Ryanair ed Easyjet siano maggiormente orientati ad una vera e propria segmentazione del mercato, puntando verso una focalizzazione sui costi, mentre AirBerlin, se da un lato cerca di porsi come vettore low fare, orientandosi verso tutti quei clienti maggiormente sensibili al prezzo, dall’altro cerca anche di offrire un prodotto differenziabile, cercando di puntare verso coloro che valorizzano anche la qualità del servizio e attuando vere e propri strategie di fidelizzazione con fidelity card e premium card passenger puntando allo sviluppo di una forte brand loyalty, in un settore caratterizzato da una scarsa fedeltà alla marca, al fine di costruire nella percezione del cliente un service concept più forte rispetto a quello dei concorrenti.
Il successo di un vettore low-cost è sottolineato dal suo posizionamento competitivo sul mercato. Anche se tutti è tre i vettori operano in uno stesso settore che è quello del trasporto aereo, vi sono però delle differenze rilevanti nell’analisi della collocazione geografica e dell’integrazione verticale dei tre vettori esaminati.
Ryanair, infatti, offre un mix di rotte che includono sia le tipiche destinazioni d’affari che le mete dei viaggi turistici solo in Europa, mentre Easyjet sta allargando il suo bacino anche in Paesi come Marocco, Turchia, Egitto e Israele. AirBerlin, invece effettua voli in tutto il Mondo.
Il grado d’integrazione verticale di Ryanair risulta basso poiché l’aerolinea si appoggia totalmente a società esterne per quanto riguarda i servizi collaterali rispetto al trasporto aereo. Easyjet, invece, ha sviluppato delle società che si occupano della gestione bagagli e del check-in presso le proprie basi di Luton e di Ginevra e altre che svolgono attività di compravendita e il leasing di aeromobili. Infine AirBerlin presenta un’integrazione verticale più competitiva rispetto a quelle appena elencate conseguenza del fatto che la compagnia tedesca, alleatasi con la compagnia aerea NIKI e avendo acquistato parti societarie di altre compagnie aeree come Belair, DBA e LTU, rilevato gli slot di Tui Fly (e di recente avendo aderito all’alleanza One World), a differenza delle altre si definisce Low Fare (a prezzi bassi) distinguendosi però dai vettori low cost propriamente detti, come Ryanair ed EasyJet, per il servizio aggiunto. Infatti, a bordo degli aerei AirBerlin vi sono tutti i servizi tipici di una compagnia aerea tradizionale con intrattenimento (video, musica) e servizio catering.
Il vantaggio dei vettori no frills va ricercato essenzialmente nell’avere saputo abbassare i costi delle risorse, economizzare sul prodotto offerto e ridisegnare il processo distributivo. Ciò ha costretto le majors a reagire, tanto che, in questo momento, l’orientamento ai costi rappresenta per i vettori una scelta quasi obbligata. Tutte le compagnie sono, infatti, impegnate a migliorare la propria efficienza, ritenendola la via migliore per continuare ad essere competitive, soprattutto se nel futuro si dovesse ampliare ulteriormente il peso dei vettori low cost. Il settore del low cost è ormai una realtà anche in Europa, una formula difficile da replicare che non lascia spazio ad errori e che impone che tutto funzioni alla perfezione.
